1. Mục tiêu 48 tỷ USD không chỉ là câu chuyện doanh số
Ngành dệt may Việt Nam đang bước vào một giai đoạn rất khác so với các chu kỳ tăng trưởng trước đây. Nếu trong nhiều năm, tăng trưởng xuất khẩu chủ yếu dựa vào năng lực gia công, quy mô lao động, khả năng nhận đơn hàng lớn và lợi thế chi phí, thì hiện nay các yếu tố này không còn đủ để bảo đảm lợi thế cạnh tranh dài hạn. Mục tiêu xuất khẩu 48 tỷ USD vì vậy không nên được nhìn đơn giản như một chỉ tiêu kim ngạch, mà phải được hiểu là phép thử về năng lực tái cấu trúc của toàn ngành.
Trong bối cảnh sức mua tại các thị trường lớn phục hồi chưa đồng đều, chính sách thương mại quốc tế thay đổi nhanh, yêu cầu xanh hóa ngày càng rõ và cạnh tranh từ các nước sản xuất dệt may khác ngày càng gay gắt, doanh nghiệp Việt Nam không thể chỉ kỳ vọng vào việc nhận thêm đơn hàng. Muốn đi đến mục tiêu lớn, ngành dệt may buộc phải thay đổi cách đi: từ tăng trưởng theo sản lượng sang tăng trưởng bằng hiệu quả, năng lực chuỗi cung ứng, khả năng đáp ứng tiêu chuẩn mới và chất lượng quản trị xuất khẩu.
2. Bức tranh xuất khẩu cho thấy ngành vẫn có nền tảng, nhưng áp lực đã khác
Dữ liệu được công bố trong những tháng đầu năm 2026 cho thấy dệt may vẫn là một trong các nhóm hàng xuất khẩu quan trọng của Việt Nam. Trong 4 tháng đầu năm 2026, kim ngạch xuất khẩu dệt may đạt khoảng 11,963 tỷ USD, đứng trong nhóm các ngành hàng xuất khẩu lớn của nền kinh tế, dù tốc độ tăng trưởng chỉ ở mức 1,6% so với cùng kỳ. Đến 5 tháng đầu năm 2026, kim ngạch xuất khẩu dệt may được ghi nhận khoảng 18,8 tỷ USD, tăng 5,6% so với cùng kỳ năm trước.
Những con số này cho thấy ngành vẫn giữ được nhịp xuất khẩu, nhưng tốc độ tăng chưa đủ để tạo cảm giác an toàn. Để hoàn thành mục tiêu 48–49 tỷ USD trong năm 2026, ngành cần đạt thêm khoảng 30,19–31,19 tỷ USD trong 7 tháng cuối năm, tương đương bình quân 4,31–4,46 tỷ USD mỗi tháng. Đây là mức yêu cầu rất cao, đặc biệt trong điều kiện thị trường thế giới còn nhiều biến động và nhà mua hàng quốc tế ngày càng thận trọng hơn trong việc ký đơn hàng dài hạn.
3. Doanh nghiệp dệt may không còn cạnh tranh bằng giá thấp đơn thuần
Một điểm rất quan trọng cần nhìn nhận là cạnh tranh trong ngành dệt may đã thay đổi về bản chất. Trước đây, doanh nghiệp có thể dựa nhiều vào lợi thế lao động, chi phí gia công và khả năng sản xuất số lượng lớn. Nhưng hiện nay, nhà mua hàng quốc tế không chỉ hỏi giá bao nhiêu, mà còn hỏi doanh nghiệp có giao hàng đúng hạn không, có kiểm soát được nguyên phụ liệu không, có truy xuất nguồn gốc không, có đáp ứng tiêu chuẩn môi trường không, có giảm phát thải không và có đủ năng lực xử lý đơn hàng linh hoạt hay không.
Điều này khiến biên lợi nhuận của doanh nghiệp gia công truyền thống bị thu hẹp. Nếu chỉ nhận đơn hàng theo kiểu cắt may đơn thuần, doanh nghiệp dễ bị ép giá, dễ bị thay thế và khó có khả năng tạo ra giá trị gia tăng cao. Ngược lại, doanh nghiệp nào kiểm soát được chuỗi cung ứng, tham gia sâu hơn vào khâu thiết kế, phát triển mẫu, quản lý nguyên liệu, logistics và đáp ứng tiêu chuẩn bền vững sẽ có vị thế đàm phán tốt hơn.
Từ góc nhìn SIMEX, đây là giai đoạn ngành dệt may phải dịch chuyển từ tư duy “nhận đơn hàng” sang tư duy “quản trị năng lực xuất khẩu”. Một doanh nghiệp dệt may mạnh không chỉ là doanh nghiệp may nhanh, may đẹp, may đúng, mà còn là doanh nghiệp hiểu thị trường, kiểm soát rủi ro thương mại, quản trị chứng từ, chủ động nguồn cung và biết cách xây dựng năng lực cạnh tranh dài hạn.
4. Chủ động nguyên phụ liệu là điều kiện để đi xa hơn trong chuỗi giá trị
Một trong những nút thắt lớn của dệt may Việt Nam là mức độ chủ động nguyên phụ liệu. Khi doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào nguồn cung bên ngoài, đặc biệt là vải, sợi, phụ liệu và các khâu dệt nhuộm, khả năng đáp ứng đơn hàng sẽ bị giới hạn bởi thời gian nhập nguyên liệu, biến động giá, rủi ro logistics và yêu cầu xuất xứ trong các hiệp định thương mại tự do.
Các cam kết thương mại thế hệ mới tạo ra cơ hội thuế quan, nhưng cơ hội đó chỉ thật sự có giá trị nếu doanh nghiệp đáp ứng được quy tắc xuất xứ. Các hiệp định như CPTPP và EVFTA đặt ra yêu cầu cao hơn về tỷ lệ nội địa hóa hoặc nguồn gốc nguyên liệu nếu doanh nghiệp muốn tận dụng ưu đãi thuế. Vì vậy, bài toán của dệt may Việt Nam không chỉ là bán được hàng, mà là bán hàng với cấu trúc cung ứng đủ điều kiện hưởng ưu đãi.
Nếu doanh nghiệp chỉ gia công bằng nguyên liệu nhập khẩu không phù hợp quy tắc xuất xứ, lợi thế từ FTA có thể bị giảm đáng kể. Ngược lại, nếu ngành phát triển tốt hơn các mắt xích sợi, dệt, nhuộm, hoàn tất và phụ liệu trong nước, doanh nghiệp sẽ có lợi thế lớn về thời gian giao hàng, chi phí logistics, khả năng chứng minh xuất xứ và năng lực đáp ứng các đơn hàng có yêu cầu cao.
5. Đa dạng hóa thị trường không còn là khẩu hiệu, mà là yêu cầu sống còn
Ngành dệt may là ngành có độ mở rất lớn, vì phần lớn sản lượng phục vụ xuất khẩu. Khi một thị trường lớn suy giảm nhu cầu, thay đổi chính sách thuế, siết tiêu chuẩn nhập khẩu hoặc giảm đơn hàng, tác động sẽ truyền rất nhanh vào nhà máy, lao động, dòng tiền và kế hoạch sản xuất. Điều này buộc doanh nghiệp không thể phụ thuộc quá nặng vào một vài thị trường truyền thống.
Hàng dệt may Việt Nam hiện diện tại hơn 130 thị trường, cho thấy dư địa mở rộng vẫn còn. Tuy nhiên, đa dạng hóa thị trường không chỉ là tìm thêm khách hàng mới. Doanh nghiệp phải hiểu rõ đặc điểm tiêu dùng, quy định nhập khẩu, tiêu chuẩn kỹ thuật, yêu cầu nhãn mác, điều kiện thanh toán, tập quán thương mại và hệ thống phân phối của từng thị trường.
Với các doanh nghiệp dệt may, mở thị trường mới cũng đồng nghĩa với việc phải nâng cấp năng lực sales quốc tế. Đội ngũ bán hàng không thể chỉ gửi báo giá và chờ phản hồi. Họ cần biết phân tích thị trường, đọc tín hiệu mua hàng, xây dựng hồ sơ năng lực xuất khẩu, thương lượng điều kiện giao hàng, kiểm soát rủi ro thanh toán và phối hợp với bộ phận logistics để đưa ra phương án giao hàng phù hợp.
6. Chuyển đổi xanh đang trở thành điều kiện tham gia chuỗi cung ứng
Trong nhiều ngành xuất khẩu, chuyển đổi xanh từng được xem là lợi thế cộng thêm. Nhưng với dệt may, xu hướng này đang chuyển dần thành điều kiện tham gia chuỗi cung ứng. Các nhãn hàng lớn ngày càng quan tâm đến phát thải carbon, sử dụng năng lượng, nguồn gốc nguyên liệu, hóa chất trong sản xuất, điều kiện lao động và trách nhiệm xã hội của nhà cung cấp.
Điều này đặt ra yêu cầu rất lớn đối với doanh nghiệp Việt Nam. Nếu không đầu tư vào công nghệ, quản trị môi trường, hệ thống dữ liệu sản xuất và chứng nhận phù hợp, doanh nghiệp có thể vẫn sản xuất được hàng nhưng khó tiếp cận các đơn hàng tốt. Trong khi đó, đơn hàng có giá trị cao thường đi kèm các yêu cầu nghiêm ngặt hơn về minh bạch chuỗi cung ứng và phát triển bền vững.
Từ góc độ quản trị xuất khẩu, chuyển đổi xanh không nên được hiểu đơn giản là lắp đặt thiết bị tiết kiệm điện hoặc sử dụng bao bì thân thiện hơn. Đây là quá trình tái thiết hệ thống sản xuất, chứng từ, dữ liệu, kiểm soát nhà cung cấp và truyền thông năng lực với khách hàng quốc tế. Doanh nghiệp nào làm sớm sẽ có lợi thế khi nhà mua hàng siết tiêu chuẩn. Doanh nghiệp nào chờ đến khi bị yêu cầu mới làm sẽ thường rơi vào thế bị động, chi phí cao và thiếu thời gian chuẩn bị.
7. Logistics và chi phí đang trở thành yếu tố cạnh tranh trực tiếp
Trong dệt may, thời gian giao hàng là một yếu tố cực kỳ quan trọng. Một đơn hàng may mặc không chỉ cần đúng chất lượng mà còn phải đúng mùa vụ, đúng thời điểm bán hàng và đúng kế hoạch phân phối của nhà mua hàng. Vì vậy, các biến động về vận tải biển, chi phí logistics, phụ phí, thời gian trung chuyển và rủi ro tuyến vận chuyển đều có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng giữ đơn hàng.
Khi chi phí logistics tăng, doanh nghiệp không phải lúc nào cũng có thể chuyển toàn bộ phần tăng này sang khách hàng. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp phải tự hấp thụ một phần chi phí để giữ giá cạnh tranh. Điều này làm giảm biên lợi nhuận, đặc biệt với các đơn hàng gia công có giá trị gia tăng thấp. Vì vậy, năng lực quản trị logistics không còn là công việc hậu cần đơn thuần, mà đã trở thành một phần của chiến lược xuất khẩu.
Doanh nghiệp dệt may cần phối hợp chặt giữa bộ phận sản xuất, xuất nhập khẩu, logistics, kế toán giá thành và sales quốc tế. Khi chào giá, doanh nghiệp phải tính đúng chi phí vận chuyển, thời gian giao hàng, rủi ro tuyến đường, điều kiện Incoterms và khả năng phát sinh phụ phí. Nếu báo giá chỉ dựa trên chi phí sản xuất mà không tính đủ chi phí thương mại quốc tế, doanh nghiệp có thể có đơn hàng nhưng không có lợi nhuận.
8. Muốn đạt mục tiêu lớn, doanh nghiệp phải nâng cấp năng lực sales quốc tế
Một trong những điểm SIMEX cho rằng rất quan trọng là ngành dệt may không thể chỉ nâng cấp nhà máy mà bỏ quên năng lực bán hàng quốc tế. Trong bối cảnh cạnh tranh cao, khách hàng không tự tìm đến doanh nghiệp chỉ vì doanh nghiệp có năng lực sản xuất. Doanh nghiệp phải biết chủ động tiếp cận thị trường, xây dựng hồ sơ nhà cung cấp, tham gia chuỗi cung ứng của nhãn hàng, thương lượng điều khoản và duy trì quan hệ khách hàng theo chuẩn quốc tế.
Sales quốc tế trong dệt may là một công việc phức hợp. Người làm sales không chỉ cần tiếng Anh thương mại, mà còn phải hiểu sản phẩm, năng lực nhà máy, quy trình phát triển mẫu, MOQ, lead time, điều kiện thanh toán, chứng từ xuất khẩu, quy tắc xuất xứ, Incoterms, logistics và rủi ro hợp đồng. Nếu sales quốc tế chỉ biết báo giá mà không hiểu nghiệp vụ xuất nhập khẩu, doanh nghiệp rất dễ rơi vào tình huống chốt đơn nhưng không kiểm soát được hiệu quả giao dịch.
Đây cũng là lý do đào tạo nhân sự xuất khẩu trong ngành dệt may cần thay đổi. Nhân sự không thể chỉ học từng mảng riêng lẻ như chứng từ, khai báo hải quan hoặc thanh toán quốc tế. Họ cần được đào tạo theo chuỗi công việc thực tế: từ tìm khách, chào giá, đàm phán, ký hợp đồng, chuẩn bị nguyên liệu, kiểm soát sản xuất, giao hàng, lập chứng từ, thanh toán và xử lý phát sinh sau giao hàng.
9. Bài học cho doanh nghiệp: tăng trưởng phải đi cùng kiểm soát rủi ro
Mục tiêu xuất khẩu cao luôn tạo động lực cho ngành, nhưng nếu doanh nghiệp chỉ chạy theo sản lượng mà không kiểm soát rủi ro, tăng trưởng có thể trở nên thiếu bền vững. Trong dệt may, rủi ro không chỉ đến từ thị trường giảm đơn hàng, mà còn đến từ khách hàng chậm thanh toán, thay đổi yêu cầu kỹ thuật, ép giảm giá, điều chỉnh lịch giao hàng, phát sinh khiếu nại chất lượng hoặc thay đổi chính sách nhập khẩu tại nước đến.
Vì vậy, doanh nghiệp cần xem quản trị rủi ro thương mại quốc tế là một phần của chiến lược kinh doanh. Trước mỗi đơn hàng lớn, doanh nghiệp cần đánh giá khách hàng, điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng, quy định nhập khẩu, yêu cầu chứng từ và khả năng đáp ứng tiến độ. Với khách hàng mới hoặc thị trường mới, doanh nghiệp càng phải thận trọng hơn trong việc cấp tín dụng thương mại, giao chứng từ và xử lý quyền nhận hàng.
Ở cấp độ quản trị, doanh nghiệp dệt may cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa sales, sản xuất, mua hàng, xuất nhập khẩu, tài chính và pháp lý. Một đơn hàng xuất khẩu không nên được phê duyệt chỉ vì có doanh số tốt. Đơn hàng đó cần được đánh giá cả về lợi nhuận, rủi ro thanh toán, khả năng giao hàng, điều kiện chứng từ và tác động đến năng lực sản xuất chung của doanh nghiệp.
10. Kết luận: dệt may Việt Nam phải chuyển từ năng lực sản xuất sang năng lực cạnh tranh chuỗi
Mục tiêu 48 tỷ USD là một cột mốc quan trọng, nhưng điều quan trọng hơn là ngành dệt may Việt Nam sẽ đạt mục tiêu đó bằng cách nào. Nếu chỉ dựa vào tăng số lượng đơn hàng, tăng ca sản xuất và cạnh tranh bằng giá, ngành sẽ tiếp tục chịu áp lực lớn về biên lợi nhuận, lao động, chi phí và rủi ro thị trường. Nhưng nếu chuyển sang chiến lược nâng cấp chuỗi cung ứng, tăng nội địa hóa, đa dạng hóa thị trường, chuyển đổi xanh, kiểm soát logistics và phát triển năng lực sales quốc tế, ngành dệt may có thể xây dựng vị thế bền vững hơn.
Từ góc nhìn SIMEX, bài học lớn nhất không chỉ dành cho ngành dệt may, mà còn dành cho nhiều ngành xuất khẩu khác của Việt Nam. Khi thương mại quốc tế thay đổi, doanh nghiệp không thể chỉ giỏi sản xuất. Doanh nghiệp phải giỏi cả bán hàng quốc tế, quản trị hợp đồng, kiểm soát chứng từ, vận hành logistics, tận dụng FTA, tuân thủ tiêu chuẩn xanh và quản trị rủi ro thanh toán.
Dệt may Việt Nam muốn đi xa hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu thì không thể chỉ là “công xưởng may mặc”. Ngành cần trở thành một hệ sinh thái xuất khẩu có năng lực thiết kế, cung ứng, sản xuất, quản trị dữ liệu, kiểm soát tiêu chuẩn và bán hàng quốc tế. Khi đó, mục tiêu kim ngạch không chỉ là con số, mà là kết quả của một năng lực cạnh tranh mới.
